Poruszałem już kwestię rekrutacji w poprzednich blogach. Biorąc pod uwagę fakt jej niezmiernie istotnego znaczenia dla całego HR-u, nawiążę do niej jeszcze raz. Wymyślono wiele technik sprawdzania kandydata w procesie selekcji. Możemy spotkać się z najróżniejszymi rodzajami testów (od testów osobowości, przez testy wykonania, do testów predyspozycji zawodowych). Mamy wiele ćwiczeń w ramach centrum oceny (asessment center), od „in-basket” przez prezentacje, scenki aż po dyskusje grupowe z liderem bądź bez. Mamy też rozmowy kwalifikacyjne czy w końcu komputerowe case’y. Wszystkie one mają odpowiedzieć na pytanie czy kandydat odniesie sukces w przyszłym środowisku pracy. Jeżeli bliżej zastanowimy się na tym, czego szukamy, to nasuwa się odpowiedź stosunkowo prosta: żeby kandydat potrafił i żeby mu się chciało. Ale doświadczenie pokazuje, że możemy mieć świetnego hydraulika o wysokim poziomie motywacji i zupełnie nie możemy się z nim dogadać, a to zazwyczaj powoduje, że robota nie jest wykonana tak jak należy. Musimy więc poszerzyć oczekiwany zestaw, a wtedy szukamy: kompetencji, motywacji i dopasowania do zespołu. Te trzy komponenty istotnie się od siebie różnią. Na pewno lepiej mieć pracownika kompetentnego niż nie. Oczywiście tutaj należy zachować szczególną ostrożność, żeby nie przesadzić w żadną stronę. Z pracownikiem o zbyt wysokich kompetencjach mamy dwa wyjścia. Albo w stosunkowo krótkim czasie damy mu szansę rozwoju (co nie zawsze jest możliwe), albo w porównywalnym czasie jego motywacja zacznie spadać. Inaczej jest z deficytem kompetencji. Tutaj musimy się zastanowić, czy jest on akceptowalny – czytaj można szybko ten deficyt uzupełnić, czy jest na tyle duży, że lepiej poszukać innego kandydata. Tyle o kompetencjach – są, albo ich nie ma, można je podnosić, trudno je obniżać. W przypadku motywacji sytuacja wygląda inaczej. Niejednokrotnie spotykałem kandydatów wysoce zmotywowanych, którzy po wejściu do swoich nowych zespołów tę motywację szybko tracili. Działo się to bądź za sprawą zadań przydzielonych pracownikowi, bądź „dzięki” zespołowi, który poprzez atmosferę potrafi zatruć życie każdemu „nowemu”, a najczęściej to bezpośredni przełożony odgrywa najbardziej destrukcyjną rolę. Dochodzimy do dopasowania do zespołu. Tutaj raczej zamiast (nawet fajnych) teorii ról zespołowych zwracam najczęściej uwagę na elastyczność kandydata. Przecież teorie ról (np. Balbin) mówią, że człowiek ma oczywiście jedną bądź dwie, dominujące role, ale zazwyczaj jest także gotowy pełnić inne, co w moim przekonaniu świadczy o jego elastyczności. Kandydat bardziej elastyczny będzie miał większe szanse odnaleźć się w każdym zespole.
Dochodzimy do kwestii narzędzi selekcyjnych. Mówiłem o nich wyżej, a teraz chcę podzielić się moimi własnymi przekonaniami na ich temat. Po pierwsze uważam, że wnikanie w osobowość kandydatów nie jest rolą pracodawcy. W uzgodnieniu z pracownikiem możemy to badać, ale raczej w sytuacji, gdy wspólnie zastanawiamy się nad przyszłością i rozwojem tego pracownika. W sytuacji wyboru ma to znacznie mniejszy sens, a pamiętać należy, że popełniamy tu istotny błąd metodologiczny. Jeżeli kandydatowi zależy na pracy, to z dużym prawdopodobieństwem będzie odpowiadał w taki sposób, jaki w jego przekonaniu jest pożądany przez przyszłego pracodawcę. Wiem oczywiście o skalach kłamstwa (np. Marlow & Crown), ale nie chodzi tu o przechytrzenie kogokolwiek, a o rzetelne wyniki testu. Intencja początkowa, takie wyniki moim zdaniem wyklucza. Korzystanie z testów osobowości czy profilu zawodowego ma rację bytu w „development center”, gdzie każda dodatkowa informacja jest na cenna dla obu stron (oczywiście za zgodą pracownika). Ostatnio spotykamy się także z case’ami, najczęściej rozwiązywanymi „on line”. Firmy chwalą się, że mają ogromne liczby przebadanych, a tym samym mogą wyciągać wnioski na temat populacji. Także i w tym przypadku postulowałbym odrębne traktowanie wyników dla celów aplikowania o pracę i dla celów rozwojowych.
Mówię tylko o określonych rodzajach testów. Nie dotyczy to testów wykonania, czyli takich, w których im lepszy wynik tym lepiej – na przykład testy inteligencji. One mogą nieść dodatkową informację i nie niosą wątpliwości metodologicznych.
Jest jeszcze jeden aspekt testów.
Biorąc pod uwagę powyższe, jak najskuteczniej wybrać pracownika? O testach już mówiłem, Skupię się teraz na centrum oceny (asessment center). Jest to stosunkowo dobre narzędzie w dwóch aspektach. Pierwszy to kandydaci, którzy nie mają jeszcze za sobą lat pracy, a tym samym osiągnięć zawodowych, które jak już pisałem są najlepszym prognostykiem na przyszłość. Symulowane działanie w ramach centrum oceny może nam dać jakąś wiedzę dotyczącą określonych kompetencji kandydata, ale nie da nam gwarancji, że te kompetencje przełożą się w przyszłości na sukces zawodowy. Drugi aspekt jest chyba istotniejszy. Z dwóch pytań dotyczących kandydata, gdzie jedno brzmi „co?” – czyli jakimi osiągnięciami może się on pochwalić, a drugie „jak?” – czyli w jaki sposób je osiągnął, odpowiedzi to drugie możemy poszukiwać w ramach centrum oceny. Przy różnego rodzaju odgrywanych scenkach czy rolach kandydat z dużym prawdopodobieństwem będzie ujawniał takie zachowania, jakie w jego przekonaniu będą najskuteczniejsze w osiągnięciu zamierzonego celu. I tu właśnie jest możliwość oceny sposobu działania kandydata. Wiele informacji dotyczących tego aspektu można uzyskać także poprzez szczegółowe badanie referencji i zbieranie informacji z rynku (świat jest na tyle mały, że dosyć szybko można znaleźć znane nam osoby, które miały kontakt z kandydatem). Jednakże centrum oceny pozbawione jest elementu subiektywnej oceny. Odgrywający rolę w scence, lub grupa biorąca udział w dyskusji nie ma zapewne żadnych skrywanych urazów czy żalu do obiektu naszej oceny.
O dobrej rozmowie kwalifikacyjnej mówiłem (blog nr 4). Zapewne jeszcze do tego wrócę, tu przypomnę tylko podsumowanie.
„Na etapie selekcji liczą się po pierwsze fakty, po drugie fakty i po trzecie fakty. Oznacza to, że dobry behawioralny wywiad oparty o kompetencje jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi selekcyjnych. Musi być wsparty dużym wysiłkiem weryfikującym uzyskane informacje, gdyż wielokrotnie pojęcie prawda ma u wielu kandydatów dosyć płynny charakter. Lepiej więc inwestować czas i pieniądze w umiejętność prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej (competence based behavioural interwiew) oraz w zbieranie referencji i informacji, niż w wyszukane centra oceny, testy i tym podobne fajerwerki.”
Mam nadzieję, że tym blogiem poruszę niektórych z uczestników grupy, którzy nie zgodzą się z moim zdaniem. Nie mam patentu naprawdę objawioną (niestety), a celem mojego bloga jest między innymi pobudzenie dyskusji, która zawsze poszerza horyzonty.
Grzegorz J. Sokołowski, Artykuł z dn. 23.12.2013 r., Warszawa
